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服務行業服務外包管理方法

2019-11-28 11:17  《4PS呼叫中心國際標準研究中心》  咨詢電話:17317241681(微信同號)  作者:徐新莉;劉倩 單位:中海油能源發展股份有限公司


摘要:隨著全球服務外包的興起,中國服務外包行業同樣蓬勃發展。通過服務外包不但可以進一步降低企業成本,而且其提升增值服務能力為企業持續發展帶來了不可估量的影響。現今企業越來越重視服務外包管理,本文通過分析服務外包內涵、優劣勢及其做法,探討了如何通過管理服務外包提升企業競爭力,助推企業可持續發展。

關鍵詞:服務行業;外包服務;商業模式;管理

一、概述

全球價值鏈服務模式是21世紀全球化典型特征之一。隨著全球高新技術在服務行業的應用,隨著互聯網應用擴散,使得行業間分工愈來愈專業化,協同合作也更加緊密。企業認識到只有基于價值鏈服務,才能增強核心競爭力,創造增值服務,從而獲得更多盈利空間。為了投入更多精力關注企業核心業務,強化核心競爭力,服務外包成為企業運營首選做法。

二、服務外包定義

服務外包屬于管理范疇,是指企業為了將有限資源專注于其核心競爭力,將業務中某部分非核心工作切分出來,以合同形式委托給外部專業服務商,利用外部專業服務商的知識和勞動力,來完成由企業內部完成的工作,從而達到降低成本、提高效率、提升企業對市場環境迅速應變能力并優化企業核心競爭力的一種商業模式。專業服務商按照合同約定的標準完成企業交付的工作或任務,雙方基于《合同法》而產生合作關系。

三、外包服務優劣勢分析

1.優勢分析。

1.1有助于提高核心競爭力。專業服務商由于業務相對單一而且專注,使得其專業化優勢得到充分彰顯,服務質量有保障。這樣企業可以集中精力,專注于核心業務,提供更加優質的專業化服務,有助于提高核心競爭力,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

1.2降低企業運營成本。一方面,服務商是專業的勞務服務提供商,相較于用人單位的人力資源管理而言,進行外包,企業支付的服務費用低于與員工建立直接勞動關系的成本。另一方面,專業服務商通過承攬大量專項服務業務,通過規模經營幫助企業降低成本,減少不必要的管理成本開支。

1.3轉移法律風險。“有關系無勞動,有勞動無關系”的特點阻斷了勞務人員與用人單位直接的勞動關系,當勞務人員與用人單位之間發生勞動爭議時,則由服務商負責解決勞動爭議或者承擔勞動法律法規規定的責任。

2.劣勢分析。

2.1實力存在差距。我國服務外包無論從規模還是從發展素質來看,均明顯弱于發達國家,甚至連印度這些發展中國家的服務外包企業也比我國具有規模和技術上優勢。外包服務商缺乏先進的管理模式,基本沒有嚴格的系統的管理制度,流程管理組織能力相對落后,服務質量和專業素質亟需提高。

2.2服務外包做法不當會形成事實勞動關系。實踐中,已經有部分用工單位將原勞務派遣協議改為業務外包協議或承攬合同,以規避法律責任。為防止這種規避法律責任的行為,切實維護被派遣勞動者的合法權益,《勞務派遣暫行規定》第二十七條明確規定,用人單位以承攬、外包等名義,按勞務派遣用工形式使用勞動者的,按照本規定處理。這一規定將有效遏制用人單位“假外包,真派遣”的現象。

2.3外包服務商與企業競爭的威脅。當一個企業核心競爭力薄弱時,采用外包是一項風險較高的事情。企業引入一家專業服務商共同為業主服務時,當專業服務商熟悉內部情況后,有可能會變成直接的競爭對手,被合作方替代或者其它競爭者替代,很容易失去客戶,失去市場。而企業將服務外包等同業務轉包時,其競爭力更無從談起,市場份額會一點點兒喪失。

2.4外包服務商可能泄露商業秘密。外包服務商在與企業合作過程中,知悉企業很多商業秘密,出于利益等各種考慮,尤其是在當前道德誠信缺失的大環境下,可能向客戶或第三方泄露企業商業秘密。

四、外包服務管理業務流程

合同是企業與服務外包公司合作的紐帶。雙方簽訂合同后,分別依據合同約定的權利義務執行合同。內部管理流程如下:第一步:將客戶需求轉化成內部生產需求。由企業生產單位將客戶需求進行細化,編制需求表,明確應服務外包的范圍和標準。第二步:選擇合格專業外包方。本階段由企業采辦部門組織實施。通過調研、資格預審,開發出潛在合作方,然后通常采用競爭方式從這些潛在合作方中挑選出符合企業業務需求的合作方,并與之簽訂合同。第三步:安全生產過程。服務外包合同移交至企業生產單位,生產單位安排生產,生產以班組為單元,外包人員納入生產管理。外包方在現場委派一名代表,負責外包人員生產安排。企業現場代表監督檢查服務完成情況。第四步:考核與合同結算。外包服務如果為長期行為,推薦采用月度考核形式,只有經企業生產部門、采購部門聯合驗收合格后,則具備付款條件。

五、外包服務管理過程中應注意的問題

企業推行服務外包時,應有系統的評價其可行性方案,推行前建議首先明確和解決以下問題。

1.定位企業在服務外包中的角色。企業通常是與顧客簽訂一攬子收入合同,合同中包含眾多服務內容。有些分配給生產廠家、有些分配給代理商、有些分給專業服務商或者自己召集資源,最終由企業將這些分散的任務元素集合起來,完成業主的委托。可見,企業既是顧客的服務外包方也是服務鏈中的集成商。因此,企業在外包服務過程應加強服務鏈的建設工作。

2.打造企業核心競爭力。企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的知識技術或者能力。如果一個公司沒有核心競爭力,輕易采用服務外包,威脅很快就會占主導地位,對企業發展帶來負面影響。企業應不斷加強研究開發、信息化管理工作,提高管理能力,努力打造不可復制的核心競爭力,提高經營能力。

3.識別核心產業中可以服務外包的業務單元。對于直接影響到公司形象、信譽以及核心競爭力提升的業務,不適合采用服務外包。如果工作內容或者需求按照工序、類別等分割,仍可細分出更小單元的業務,而這些微業務單元符合勞動力密集,非主體專業崗位特征時,事宜采用服務外包。建議這些被細化的業務單元,哪些適合外包,哪些不適合外包,建議嚴謹識別。

4.建立對服務外包商資格審查機制和考核激勵機制。企業選擇服務外包商,應把好兩個閘口。即事前資格評價和事后考核,以確保選之所選,用之所用。事前資格評價應至少包括企業合法經營資質、生產情況、管理架構、業績成長趨勢、信譽、社會責任擔當等。事后考核也就是對合作期間情況考核,評價指標包括服務質量、交付、成本貢獻、安全、誠信等。

5.做法與形式上的統一。《勞務派遣暫行規定》第二十七條用人單位以承攬、外包等名義,按勞務派遣用工形式使用勞動者的,按照本規定處理。因此,在對服務外包管理上,不應與勞務派遣混淆。應通過作業流程標準化和管理流程標準化加以區分識別。

六、結語

服務外包如何管理,雖然無法形成統一管理標準,但致力于采用外包服務的企業,其目標高度一致:增強企業核心競爭力,確保企業可持續發展。因此,企業在推行服務外包管理進程中,應做好外包服務風險識別,取其長處,避其劣勢;建章立制,為服務外包創造出適應其發展、壯大的良好企業環境。



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